社長はなぜ権限委譲ができないのか

創業者社長は、事業開始以来すぺて自分で会社を切り回してきたという自負心を捨て切れません。自分が憲法であり、自分が会社の法律(規則)を決めてきたという歴史があります。会社がある程度の規模になり、自分1人では社員全員に目が届かなくなり、やがて一部の業務の決定権は部下に委譲しなければならなくなるときが来ます。しかし、何をどのように委譲すればいいのか分からないということがあり得ます。得てして場当たり的なそのときの気分、都合、思惑で指示とも委譲ともつかない口頭であることが多いのではないでしょうか。

幹部や管理職は、初めのうちは戸惑いながらも何とか”委譲”に対応しようと努力します。しかし、委譲の内容がうまく伝わっていなかったりします。社長の考えていた結果にはならないと、社長は怒鳴り、そして委譲したはずの幹部を無視して直接現場に指示したり、直接外部との交渉をしてしまうといったことになったりします。
こうしたことが繰り返されると社員は、社長の言動を実体のない”異常時の委譲”と悟り、”指示待ち委譲”に徹する結果になります。そして幹部も同様に委譲のノウハウが身につかず、部下に対して社長と同じような行動をとってしまうのです。家族的経営とか協調的経営と言いながらも結果は、すべての階層で人を信用していないことになります。
社長が憲法であり、社長が法律を作っていると、部下は指示待ち人間になり、社長の決めた法律に適合しそうな行動や報告しかしないようになってしまいます。 自分の土俵ばかりで社員に接し勝負していたのでは部下は育たず、いずれ逃げていくはめになります。 社長と社員は、信頼できるパートナーで自分の強み(得意)と弱み(苦手)をはっきりと見極め、自分と社員が共有する関係が望ましいことは言うまでもありません。

ISOに飲まれるな、積極的に取り組もう

社長はたとえ小規模企業者であっても一国一城の主であるから、自分の考えを持って経営にあたっているのは当然のことです。 しかし、その自分の考えをビジュアルにしているかということになると、必ずしもそうとは言えません。だからといって決して受け身の経営をしている訳ではないですが、ビジョンよりも多く口から出てくる言葉は、従業員への不満であったりします。
何事も受け身で取り組むと、よい結果にならないのです。ISOに飲まれる前に飲むというのが鉄則となります。「良薬口に苦がし」であるかもしれませんが、自分の意志で飲むのと無理やり飲まされるのでは、その苦さも変わろうというものです。
「自分から背負った荷物は軽い」とか「頭の上に落ちた他人の荷物は痛い」とか言われるように、主体性を持つことによって、苦くなく、重くなく、痛くないものなのです。
たとえ、親会社からの命令であったにせよ、自分の意志でISO取得を決断することを期待します。やむを得ず、ISO取得をせざるを得ない状況に追い込まれたとしても、決して悲観することはありません。きっかけが他人からの押しつけであろうが、自ら自主的に取ろうと決めたにしても、やると決めたからには、何がなんでも取得するということを強く決意し、積極的に取り組むことが肝要でです。
動機からみれば、”守りのISO”もあれば、”攻めのISO”もありますが、取得すると決めたからには、たとえ押しつけられた守りのISOであっても、取ってしまえば自分の武器にしてしまうことができるということで、”攻めのISO”に転化する気構えが必要なのです。

経営ビジョン策定に活用する

ISOは、顧客や従業員、企業を取り巻く利害関係者の人たちに至るまでのニーズに応えるということが基本的な理念となっています。 経営ビジョン策定にあたっては、「だれのために経営をしているのか」「何を」「なぜ」「どこで」「いつ」の5Wと「どのように」「いくらで」という2Hの「5W2H」の切り口から目的となるビジョンを整理して策定されていることでしょう。
経営者は経営ビジョン策定で最初に挙げることが多いのが「顧客満足、従業員満足、社会満足」という目的指向的な項目であり、次にくるのが「高い生産性」を求めてリーダーシップを発揮し、効率良く目的を達成するという手段に関する項目です。
「顧客志向」と「高い生産性」はISO9001の理念であリコンセプトでもあります。困ったときのISO頼みで、経営の原点に立ちかえることが必要です。ISO9001においては、トップの強いリーダーシップが求められています。トップの強い関与で方針が示され、それを受けて目標を設定することになります。トップダウン目標とボトムアップ目標との整合性をとる段階で、よく話し合うことによって目標を共有することができます。そして、 Plan→Do→Check→Actionのマネジメントサイクルを回すことになります。

ISO9001を経営に生かす

ISO9001は、単なる品質保証システムと捕えるのは狭義の見方です。広義に解釈すれば「包括的な品質保証システムであり、品質経営保証システム」ということができます。
ここで品質経営とは、「品質すなわちユーザーの利益を優先することが、結果として自社の利益の増大に寄与する」という意味で、品質を重視する経営であることが分ります。ISO9001によって”経営”,”品質”,”管理”が有機的に結び付いているといえます。
「うちの会社は、人材が育っていない。将来の後継者が頼りなくバトンタッチが心配の種である」とおなげきの経営者にはISO9001認証取得を真剣に検討することをお勧めいたします。
なぜなら、ISO9001の勉強を通じて、経営者の役割を認識することができ、「組織的に部下を通じて目的を達成すべきである」ことが即座に理解できるからです。これこそマネジメントの原点であり、経営目標の策定、業務目標の達成、人材の育成、職場の活性化、経営上の問題解決など、会社の体質を強化する方向を見出すことができるからです。
欧米的なISO9001を日本的な経営に生かすため、優れたリーダーシップの発揮を期待しています。

TQCとISO9001

QC(Quality Control=品質管理)は、一部の技術部門の活動領域からTQC(Total Quality Control=全社的品質管理)へと高まり、さらに拡大されたTQCは、TQM(Total Quality Management=総合品質経営)へと発展していきました。
品質管理で、TQCが必要な理由として① 企業の体質改善としての役割を果たす、② 企業の長期的利益獲得に寄与する、③ 製品の働きを通じて社会に貢献する、④ 人間性尊重の手段としての役割をもつ、といった項目を挙げることができます。
TQCが果たす役割や必要性の概念は、経営全般に大きなウエイトを占めており、ヒト、モノ、カネ、技術、情報といった経営資源すべてを包含しており、今日的にはTQMという方が適切かもしれません。
TQCは総合的、包括的な概念であるということに対して、ISO9001は明示された項日を満たす能力について信頼感を付与するものであるといえます。この2つの大きな違いは、ISO9001が評価すべき対象が限定的であるのに対し、TQCは品質経営の目的を達成するために全社全員が参加するその企業なりの経営アプローチであり、必ずしも評価の基準は定められていないことです。
これまでの日本式TQCは、ISO9001 品質システムに負けず劣らず素晴らしいものであることは十分に認識しつつも、社会経済のグローバル化が進展している今日、TQCの枠内に閉じ込もっているわけにはいきません。世界がISO9001を受け入れているのですから、当然、時代の転換期として新しい経営システムを組み込むことが望ましいといえます。

経営管理力と品質管理力

経営管理力と品質管理力の組合わせで、次の2つのケースを考えてみましょう。
第1に「経営管理力は弱いが品質管理力は強い」会社の場合で考えられることは、ISO9001の取得は努力すれば可能であるが、経営者の意識を相当高めなければなりません。ただ、程度の差はあっても、品質管理のP-D-C-Aのサイクルを回すだけの力がすでに備わっていますので、相対的に経営管理が弱いと判断しているだけで、実は相当の経営管理力を有していると考えることもできます。
第2は、逆に「組織的な経営管理が行なわれているが品質管理力が弱い」企業はどうでしょうか。残念ながら、そのままでは受審することはできません。つまり、キーマンとなる品質保証責任者が実力を備えて機能していない組織では、ISO9001は受審資格要件が整っていないといえます。ISO9001では、品質管理責任者の権限と責任の明確化、文書管理の徹底、品質記録の必要性を唱えています。
それでは、なぜ品質管理力が弱いのでしょうか。自社オリジナル製品を開発、製造、自社販売している電子機器メーカーの会社の例では、これまで地位と肩書きのある品質保証責任者が存在していないことがその理由に挙げられます。  組織上の品質保証担当者は、製造部長の指揮下で実務を行なっており、全社的な品質管理はもとより、統計的な品質保証すら行なっていない。つまり、品質保証の実務者はいても管理者がいない。多くの中小企業に見受けられるケースです。
多くの中小企業では経営管理力、品質管理力のいずれも弱い、”管理”の概念すら乏しいのが実情です。このような企業ではISOを取得することをよい機会として、組織的に経営管理体制を構築しなければなりません。

経営理念、経営方針、経営管理

”経営管理”は”経営”と”管理”に分けて考えることができます。”経営”とは「企業の目的を達成する営みである」と要約することができます。そして、その企業の目的を効率良く達成するために営まれる行為が”管理”です。  企業の目的には、第一に「利潤の追求」が挙げられます。企業を興し、継続し続けるためには利潤の追求なくして成り立たないことから必然のことです。しかし、真の目的は何でしょうか。利潤の追求は事業継承の前提条件であって、決して究極の目的ではありません。真の目的は、社会的な目標を含めて、定款や経営理念、社是などに包括的に示されているはずです。
オーナー経営者であることが多い中小企業においては、自らの熱い思いを社是・社訓に託し、たいへん立派な経営理念を額に入れて掲示されていることをよく見かけます。しかし、いかに素晴らしい経営理念であっても、経営の目的となって、中展期目標がつくられ、年次計画、月次計画へと展開されていなければならないはずです。
ここで”管理”とは、「管理のP-D-C-Aサイクルを回すこと」です。経営理念をベースにして、経営環境を的確に分析して、経営目標を設定します。そして経営資源を最適に組み合わせて、経営活動を実行・統制し、成果を評価し、経営スキルをアップし、新たな経営目標を策定し続ける一連の活動のことです。
このように体系的な”経営管理”を現実の場で行なっている中小企業は、どの程度存在しているでしょうか。部分的には実行していても体系的に実施しているかとなると、極めて少ない数の企業しか行なっていないのではないかと思います。

精密板金業への適用例

”板金加工”と言う言葉を使うと車の修理をイメージされる事がよくありますが、横文字にするとsheet metalとなり、平板の金属に加工を施して製品の形にしていく板金加工です。 板金加工の作業手順例は、以下のような流れになります。

  1. 図面展開
  2. 抜き加工
  3. 前加工(バリ取り、タップ加工等)
  4. 曲げ加工
  5. 溶接
  6. 仕上げ
  7. (表面処理)
  8. (組立)

板金加工とは金属の板を切ったり、曲げたり、くっつけたり、穴をあけたりとしながら形にしていく加工の事を言います。 折り紙を金属でしているようなものなんです。 一方”プレス加工”という加工法もあります。プレス加工は金型を使って金属を造形するもので少し違います。板金とプレスの両方を手がけている会社も数多くあります。 一言ではなかなか説明できない精密板金屋さんの内容を、解りやすいように板金で作る手順を例に流れを追って説明していきます。

1 図面展開

板金加工用の図面は第3角法により書かれていますので、図面に形状・寸法・仕様などが書かれています。 この図面を元に板金でどのように実現するかをイメージします。 この展開作業が大変です。

  • 金属板(鉄板・ステンレス板・アルミ板・銅板・他)は曲げると伸びます。

皆さんも紙を使って箱を作った経験があると思います。必要な箱の大きさの展開図を紙に書いてハサミで切り取って作ります。金属板を使って箱を作る場合は紙の様に手で曲げることはできません。曲げる際に金型を金属板に押し当てて曲げるので、曲げた部分がある一定量で伸びるという現象がおこります。金属板(鉄・アルミ・ステンレス・銅・他)の伸びる量は材質・板厚・曲げる角度によって異なります。したがって金属板を使って箱を作る場合は、予め伸びる分をマイナスして展開図をつくらないと実際より大きな箱が出来あがってしまいます。

展開ミスを起すと、曲げ加工手順で問題が発生してしまいます。必要に応じて修正を加え実現可能な展開にします。

2 抜き加工

金属板を展開図のように加工するにはNC機を用いて用いて行います。 NC機を動かすためには展開図形を抜くための個別プログラムを作成する必要があります。

NC機用のプログラムによりNC機が動かされます。
ここでNC加工(numerical control machining)とは、数値制御(NC)による機械の加工方法です。 ドリルなどに代表される切削用工具の刃先の動作を座標値によって定義し、その情報をもとに工作機械に内蔵されたサーボモータが動くことによって工具や被加工物が動作し、加工が行われます。

初めての図面を製作する場合には、材料代+加工費とは別に初期費用としてこのプログラム設計代がかかります。

3 前加工(バリ取り、タップ加工等)

抜き終わった金属板にはバリがありますので、この時点で後工程と怪我防止の為にバリを取り除きます。 また、タップ等の加工もこの時点で処理します。

  • 金属板・切断面のバリ処理とは

精密板金加工は、金型やレーザーを使って金属板(鉄板・アルミ板・ステンレス板・銅板など)から必要な形を切り取ります。 その時、金属板の切り口には「バリ」といわれる指で触ると多少引っかかる様な出っ張りが発生します。 バリの処理は工程が進み形状が複雑になってから行うと作業性が悪いので、金属板が平らな状態で行います。 一般的に行われているバリの処理は、ヤスリ・エンドレス・バリ取り機といったバリを削り取る工具や機械を使います。 これ以外の方法として、NCTの金型を使ってバリを潰すという処理もあります。

  • タップ加工とは

ステンレス板・鉄板・アルミ板など金属にネジを加工することをタップ加工と言います。 精密板金のネジ加工は、金属板に加工したいネジのサイズに合わせた下穴をあけてそこにタップと言うドリルの様な専用の工具を回転させながら差し込み材料を削りながらネジを作っていきます。 タッパーは作業者が切削油を付けながら加工をするので、効率を考え自動的に切削油がタップと材料に掛かる仕組みを工夫して全てのタッパーに取付けたりします。 ネジの加工忘れなどが無い様にデジタルカウンターも取り付けて作業者が確認を行いながら作業を進めます。

4 曲げ加工

精密板金加工の製造工程の中に、金属板(ステンレス板、鉄板、アルミ板、銅板など)の曲げ加工があります。 精密板金加工の場合は、直角、鋭角・鈍角・R曲げ(曲線)までいろいろな角度で金属板を曲げます。 金属板を曲げる加工機を、ベンダー又は、プレスブレーキと呼びます。

抜き加工が終わった物に曲げ加工を施し製品の形に近づけます。 図面展開方法で触れましたが、曲げ機械の特性上どうしても曲がらない形が出てきます。 曲げる段階で気がついたのでは遅いので、展開図を作る時に曲げ、組立溶接の事を考えておく必要があります。 最後の曲げができなかったなど、板金の展開図の良し悪しが大事になります。

5 溶接

溶接とは金属同士を溶かして接合するものです。 複数の金属板(ステンレス板、鉄板、アルミ板など)部品同士を溶接することもあれば、専用の溶接機を使ってネジやスペーサーを溶接加工することもあります。

組立時に部品同士を固定する方法として、溶接、ビス止め、カシメ、ポップリベットを使った部品の固定方法もあります。

他にもスポット溶接というものがあります。スポット溶接はブラケット等の別部品を取り付ける時に用います。 溶接箇所が多く、熱により一気に作業する事が出来ないこともあります。

6 仕上げ

溶接により接合部に盛り上がりができますので、これを平らに仕上げます。 また製作途中で表面に傷がついた物もこの時点で仕上げます。 溶接箇所が多い為、その分仕上にも時間がかかってしまいます。

7 表面処理

質感を出すためにアルミにバフ研磨をする事も可能です。バフ処理後に色付きアルマイトも可能です。

板金加工の業務フロー概要がご理解頂けたことと思います。

板金加工に於いて注意しなければならないのは、素材の金属(鉄、アルミ、ステンレス、銅、真鍮、化粧板)は加工時に力や熱を加える事により素材が微妙な伸び縮みをおこす事です。 この金属の変化を計算し事前に金属板を抜き加工したり、力と熱を加減しながら図面を実現させるためには経験値が必要となってきます。 この様な経験値を豊富に持っていなければプロとしてやっていけません。図面に書かれた品物を精度よく完成させる事が品質管理になります。

ISO9001で製造工程を管理する

では、この精密板金業では、ISO9001を使って、どのように品質管理をするのでしょうか。

品質マネジメントシステムは、大別すると、4. 品質マネジメントシステム 、5. 経営者の責任 、6. 資源の運用管理、7. 製品実現、8. 測定、分析及び改善 になります。

さらに細かくしてみると、以下のようになります。

  • 4. 品質マネジメントシステム
    • 4.1 一般要求事項
    • 4.2 文書化に関する要求事項 (品質マニュアル、文書管理、記録の管理)
  • 5. 経営者の責任
    • 5.1 経営者のコミットメント
    • 5.2 顧客重視
    • 5.3 品質方針
    • 5.4 計画 (品質目標、品質マネジメントシステムの計画 )
    • 5.5 責任、権限及びコミュニケーション(責任及び権限、管理責任者、内部コミュニケーション)
    • 5.6 マネジメントレビュー(一般、マネジメントレビューへのインプット、マネジメントレビューからのアウトプット)
  • 6. 資源の運用管理
    • 6.1 資源の提供
    • 6.2 人的資源(一般、力量、認識及び教育・訓練)
    • 6.3 インフラストラクチャー
    • 6.4 作業環境
  • 7. 製品実現
    • 7.1 製品実現計画
    • 7.2 顧客関連のプロセス(製品に関連する要求事項の明確化、製品に関連する要求事項のレビュー、顧客とのコミュニケーション )
    • 7.3 設計・開発(設計・開発の計画、設計・開発へのインプット、設計・開発からのアウトプット、設計・開発のレビュー、設計・開発の検証、設計・開発の妥当性確認、設計・開発の変更管理 )
    • 7.4 購買(購買プロセス、購買情報、購買製品の検証 )
    • 7.5 製造及びサービス提供(製造及びサービス提供の管理、製造及びサービス提供に関するプロセスの妥当性確認、識別及びトレーサビリティ、顧客の所有物、製品の保存)
    • 7.6 監視機器及び測定機器の管理
  • 8. 測定、分析及び改善
    • 8.1 一般
    • 8.2 監視及び測定(顧客満足、内部監査、プロセスの監視及び測定、製品の監視及び測定)
    • 8.3 不適合製品の管理
    • 8.4 データの分析
    • 8.5 改善 (継続的改善、是正処置、予防処置 )

冒頭に挙げた業務フローは加工する作業部分の詳細に過ぎません。製造するにはその前後にも多くのプロセスがあります。 これらも管理しないと、よい製品を安定的に製造することができません。 まず、顧客から依頼があって製造する受注生産の場合と、自社で設計開発して製造する見込み生産の場合など、細かくはケースによっていろいろなフローが存在します。どちらの場合であっても顧客を見つけて売る必要がありますから営業活動が必要です。 それが 7.2 顧客関連のプロセスです。 顧客関連のプロセスは、仕様を明確にすること、御見積書などで条件と詰めること、受注可能な案件なのか、製造可能なのかレビューすること、顧客とのコミュニケーションをとるなど、管理すべき点がいくつかあります。 ずさんな営業活動は、赤字受注やクレーム対応のまずさから顧客不満足につながったり、信用失墜になるなどの結果を招きます。品質管理活動の大事なプロセスの一部なのです。

受注したら、図面や仕様書から、どのように製品を製造したらよいか、品質計画をつくります。これが7.1 製品実現計画です。 次に、具体的な設計開発が必要な場合、7.3 設計・開発のプロセスを管理する必要があります。

設計開発のプロセスを終え、製造に先立ち、在庫引き当てや材料手配が必要になります。それが7.4 購買です。 業者を選定し、発注し、受入れ検査を終えたら、いよいよ製造です。これが7.5 製造及びサービス提供です。 製造には、製品のできばえをチェックするために、ノギス、マイクロメータ、ハイトゲージ、鋼尺、温度計などの計測器などが必要になります。7.6 監視機器及び測定機器の管理で管理します。

物造りの基幹プロセスは、7. 製品実現で実現してくのですが、それを支えるプロセスの6. 資源の運用管理8. 測定、分析及び改善も管理する必要があります。

ニーズで選べる支援内容

当社のISOコンサルタントは、工作機械メーカーAM社が提供する品質マネジメントシステム構築・改善支援に長年携わっておりました。 板金、プレス、塗装、メッキ、樹脂成形、機械加工、鋳造など中小製造業に精通しております。

ISO取得に必要な工数をお客様のニーズで選べます。お問合せください。 新規認証取得とともに、既にシステム運用をしていて、もっと役立つISOに改善したいのだが。。。 といった改善のご相談に積極的に対応させていただいております。お気軽に。お問合せください。

これまでにも、別のコンサルタントが構築したシステムの見直し、改善を多く手がけてきた実績があります。

せっかく認証取得しているのですから、経営に役立つ仕組みにするため、一緒に汗をかこうではありませんか。 プロに徹しております。必ずや、ご満足いただける結果を残します。 お気軽にお問合せください。
現在、ISO9001:2008年版対応の品質マニュアルへの書き換えサービスを実施しております。サービス内容はお客様との相談により対応しております。お気軽に。お問合せください。

ISO9001 当社コンサルティングの特徴

ISO9001のシステム構築といってもオリジナル化の方法は多様です。当社の指導ポリシーは下記のとおりです。

  • 認証取得マークだけでよいというお客様には適合性審査に通ることを重点にしたシステムをご提供致します。
  • 経営に役立てようとするお客様にはISO以外のオプション機能を組み込むことができます。
  • 企業を取り巻く経営環境の分析、経営戦略の立案、品質目標の設定・運営管理を実のあるものにできます。
  • BSC(バランススコアカード)日本経営品質賞、ランチェスター戦略、ISO9004など他の経営のしくみとISO9001とを融合するご提案ができます。
  • 経営幹部や管理職の人材育成、プロセス改善、顧客満足のしくみを深掘りすることができます。
  • 不良が減らない、原価低減がしたい、顧客満足を高めたい、製品(サービス)設計開発の能力を高める策を提供できます。

御見積りは信頼と実績のタテックスまでお問合せください。

お問合せは、ここをクリック→お問合せ

ゼロ・エミッション(ZeroEmission)を目指して

*ゼロ・エミッション(zero emission)とは

国連大学が1994年に提唱した構想である。 正式にはゼロエミッション研究構想(Zero Emissions Research Initiative = ZERI)という。 emission は「エミッション」とローマ字読みされているが、英語の発音は「イミシャン」の方が近い。

ゼロ・エミッション(ZeroEmission)は、生産活動によって出される廃棄物をゼロにしようとするものです。循環型産業システムを目指し、全産業の製造過程を再編成することにより、新しい産業クラスターを構築しようとするものです。  また、循環型の社会システムにしていくには、企業の生産部門だけに止まらず、家庭や地域の廃棄物も最終的にゼロにすることも必要です。ゼロ・エミッションは自治体や地域団体などにもこの運動が広がりつつあります。  「少ない材料で効率の高い製品をつくる」「リユース(再使用)できる材料をできるだけ多く製品の中に組み入れる」「ある産業が出す廃棄物が他の産業の原材料になるような産業構造を考える」などの取組みは、企業の先進的な環境への取組みとして社会的な信頼度を高めるとともに、製造・流通コストの削減にもつながる有効なシステムとなります。

改善結果のフィードバック

環境目的・目標については年度初めなどに従業員に伝えていますが、進捗状況を知らせている会社となると少なくなります。  従って、従業員のインタビューでも環境目的・目標は話せても、現在の状況(進捗は順調なのか・遅れているのか、達成しているのか・未達成なのかなど)を回答できるケースはぐっと少なくなります。

やはり、自分たちが行った改善活動の結果をきちんと知らせることで達成感がでて、活動を熱心に進めることができるのではないでしょうか。  結果をフィードバックをしている会社では、グラフ等にして掲示をしているケースが多いですが、自主的に掲示を見ている従業員は意外と少ないかもしれない。  やはりきちんと口頭で知らせ、詳細は掲示、回覧、電子掲示板でというように複合的にコミュニケーションをとっていくことのが良いでしょう。